It er ikke en del af forretningen - det er forretningen
Med tidens store fokus på digital transformation rykker it dybt ind i kerneforretningen. I kølvandet på digitale initiativer følger organisatoriske forandringer, som afhænger af, hvordan enterprisearkitekterne og ledelsen i fællesskab griber opgaven an. Adjunkt på IT-Universitetet John Gøtze giver her et indblik i konsekvenserne af digitaliseringen set med en enterprisearkitekts øjne.
Institut for Business ITJohn GøtzeEfteruddannelseledelse
Skrevet 12. januar 2017 09:22 af Ninna Gandrup
- Vi skal holde op med at tale om it som en del af forretningen. Det er forretningen. Og vi bliver nødt til at arbejde på en måde, hvor it integreres endnu mere i kerneforretningen. Men det hele afhænger af, hvordan enterprisearkitekterne og ledelsen tager de nye roller til sig, fortæller John Gøtze, der er adjunkt på IT-Universitetet og underviser i enterprisearkitektur.
Med digital transformation får enterprisearkitekterne således nye roller som forretningens arkitekter. Dermed rykker de tættere på direktøren, og det stiller spørgsmålstegn ved de klassiske roller i virksomheden. Virksomhedens it-direktør (CIO) bliver fx innovationsagent, der forvandler virksomheden til en digital virksomhed, mens andre direktører måske vil mene, at ”det digitale” er deres område, og at man som CIO blot skal holde it kørende.
Men digitaliseringsgraden anses ofte som forretningsstrategisk nøgleparameter, så CIO’en får samtidig en nøgleposition i virksomhedens strategiske ledelse. Derfor tror jeg også, at vi i fremtiden vil se flere CIOs sætte sig i topchefens stol.
John Gøtze, lektor og underviser på kurset Enterprisearkitektur
- Men sådan kan man ikke længere skelne. Faktisk ser vi oftere og oftere, at det ikke længere er it-afdelingen, der bruger pengene på ”it”. Markedsafdelingens ”digital media” investeringer og mange andre operationelle udgifter til ”it” kører fx helt udenom it-afdelingen. Men digitaliseringsgraden anses ofte som forretningsstrategisk nøgleparameter, så CIO’en får samtidig en nøgleposition i virksomhedens strategiske ledelse. Derfor tror jeg også, at vi i fremtiden vil se flere CIOs sætte sig i topchefens stol. Et eksempel er Lars Fruergaard fra Novo Nordisk, der gennem en årrække var CIO og nu tager over som CEO. Et andet eksempel er Kristian Hjort-Madsen, der efter sin ph.d. i enterprisearkitektur fra IT-Universitetet blev chefarkitekt i Finansministeriet for siden at blive CIO. På samme måde vil vi se enterprisearkitekter, der bevæger sig ind i lederroller, fortæller John Gøtze.
Enterprisearkitekterne skal tage deres mandat
Traditionelt set har enterprisearkitekter været solidt forankret i it-afdelingen, hvor de har bygget enterprise it-arkitektur. Mange enterprisearkitekter har arbejdet som SAP- eller ERP-eksperter, men de har nu fået et nyt mandat som mere end it-specialister.
- Enterprisearkitekterne skal væk fra ERP-sumpen og ind der, hvor forretningen reelt forandrer sig. De er blevet en vigtig del af den digitale business og skal svare på spørgsmål om, hvordan virksomheden bliver en digital forretning, og hvilken it-understøttelse, der skal til, når man laver den ene eller den anden forretningsstrategi. De driftige enterprisearkitekter har dermed endelig fået det mandat, som de altid har efterspurgt, som bindeleddet mellem it-fundamentet og forretningen, forklarer John Gøtze.
Enterprisearkitekterne skal væk fra ERP-sumpen og ind der, hvor forretningen reelt forandrer sig.
John Gøtze, lektor og underviser på kurset Enterprisearkitektur
Det særegne ved enterprisearkitekter er netop deres evne til at forstå digitaliseringens mangefacetterede kompleksitet i et enterprise-wide perspektiv og ikke mindst til at omsætte denne forståelse til brugbare roadmaps for den digitale transformation. Men det kræver en velvilje fra ledelsen at få denne forståelse i spil.
Lyt til enterprisearkitekterne i den digitale forandring
Forandringsprocesser er traditionelt blevet set som ledelsesopgaver, men når forandringen omhandler digitale initiativer, som forårsager ændringer langt ind i de centrale økosystemer, er det i høj grad enterprisearkitekterne, der kan se konsekvenserne.
- Det er helt afgørende i en digital forandringsproces at forstå kompleksiteten: hvor mange og hvilke områder i organisationen vil forandringen ramme. Enterprisearkitektens fornemmeste evne er netop at forstå kompleksitet. Han ser som det første konsekvenserne og alle facetterne af en forandring, når fx et nyt it-system lander på hans skrivebord, fortæller John Gøtze.
Et eksempel på en digital transformation er Sundhedsplatformen, hvor enterprisearkitekterne på projektet med det samme forudså en række af de konsekvenser, som systemet ville få, herunder mere computerarbejde til lægerne og mindre arbejde til lægesekretærerne. Også i forhold til PolSag (Politiets sagssystem) frarådede enterprisearkitekterne allerede fra starten at tilpasse det eksisterende standardsystem, hvilket man ikke lyttede til, og som i sidste ende var en af årsagerne til, at projektet ikke lykkedes.
Enterprisearkitektur er sense-making, og enterprisearkitekterne råber op om konsekvenser for tidsplaner, kompetencer og ressourcer, men ofte er det et spørgsmål om magt og politik, om der egentlig bliver lyttet til arkitektens analyse. Derfor sker de fleste fatale fejl i it-projekterne også i forhold til organisatoriske forandringsledelsesfejl.
John Gøtze, lektor og underviser på kurset Enterprisearkitektur
- Enterprisearkitektur er sense-making, og enterprisearkitekterne råber op om konsekvenser for tidsplaner, kompetencer og ressourcer, men ofte er det et spørgsmål om magt og politik, om der egentlig bliver lyttet til arkitektens analyse. Derfor sker de fleste fatale fejl i it-projekterne også i forhold til organisatoriske forandringsledelsesfejl. En vigtig afsluttende pointe må derfor være at lytte til enterprisearkitekterne, når nye initiativer skaber store forandringer på flere centrale niveauer i en organisation, siger John Gøtze.