Coronakrisen har fået ledere til at slippe tøjlerne og finde empatien frem
Da coronaen ramte og medarbejderne blev sendt hjem, måtte lederne slippe kontroltrangen og i stedet fokusere på den enkeltes unikke situation, siger Louise Harder Fischer, som forsker i ledelse og digital transformation på ITU. Her er første artikel i en ny serie, hvor forskere fra ITU sætter ord på coronaens aftryk på den digitale omstilling.
ForskningInstitut for Business ITdigitaliseringledelseLouise Harder Fischer
Skrevet 23. november 2020 09:49 af Vibeke Arildsen
For ledere gav forårets lynomstilling til digitalt drevet hjemmearbejde anledning til markante ændringer i tilgangen til deres medarbejdere, mener Louise Harder Fischer, forsker ved ITU’s Institut for Business IT.
Hun er i øjeblikket i gang med at interviewe en række ledere i større danske virksomheder om de ledelsesmæssige konsekvenser af den hurtige omstilling fra fysisk til digital ledelse i forbindelse med coronakrisen.
”Som udgangspunkt har ledere et behov for at føle kontrol, at have overblik og at kunne få indblik i, hvad der foregår, men i denne situation måtte de slippe tøjlerne lidt. Det er fuldstændig umuligt at have en fornemmelse af, præcist hvad der foregår, når man pludselig er frataget det fysiske samvær i det daglige. Derfor er lederne begyndt at arbejde mere med, hvordan medarbejderne kan blive mere selvdrevne og selvledende,” siger Louise Harder Fischer.
Øget fokus på den enkelte
De foreløbige analyser af interviewene tyder på, at coronakrisen har fået lederne til i stigende grad at fokusere på den enkelte medarbejders unikke situation.
»De ledere, vi har interviewet, er begyndt at se medarbejderne som meget unikke individer, som har forskellige betingelser og kompetencer, men som også er i forskellige faser af deres liv, hvilket har en indvirkning på, hvordan de arbejder virtuelt.
«
”De ledere, vi har interviewet, er begyndt at se medarbejderne som meget unikke individer, som har forskellige betingelser og kompetencer, men som også er i forskellige faser af deres liv, hvilket har en indvirkning på, hvordan de arbejder virtuelt,” siger hun.
Under coronakrisen har privatlivet fået stor betydning for den enkeltes arbejdsdag. Nogle har små børn hjemme fra børnehaven, andre er alene. Nogle har plads til at indrette et kontor, mens andre arbejder i stuen med familielivet i baggrunden. Nogle har en stor skærm, mens andre sidder foroverbøjet over laptop’en ved spisebordet. Alt sammen faktorer, der spiller ind på den enkeltes forudsætninger for at arbejde effektivt virtuelt.
Derudover er lederne blevet opmærksomme på, hvor god den enkelte er til at strukturere sin hverdag. Nogle har svært ved at motivere sig selv, når de sidder derhjemme, og nogle har sværere ved at afgrænse arbejdsdagen.
”Det betyder, at lederen bliver som en coach, som også skal minde medarbejderen om at tage pause og fokusere på velvære – for eksempel ved at gå en tur og få noget frisk luft,” siger Louise Harder Fischer
Trivsel er blevet et mål
I det hele taget kom medarbejdernes trivsel i fokus som konsekvens af coronakrisen, mener Louise Harder Fischer.
»Før corona havde man ikke i lige så høj grad de personlige elementer med, når man vurderede, hvordan en medarbejder skulle ledes.
«
”Før corona havde man ikke i lige så høj grad de personlige elementer med, når man vurderede, hvordan en medarbejder skulle ledes. Ledelse er blevet mere individuel, og der er nogle medmenneskelige mål, som nu spiller en større rolle. Der er kommet en forståelse af, at trivsel faktisk er vigtigt, og at trivsel er indviduelt. Hvis en medarbejder trives, tror jeg som leder på, at vedkommende også kan udføre sine arbejdsopgaver. Trivsel er altså ikke længere blot en sag for HR og den årlige trivselsmåling, den ligger nu direkte i relationen mellem leder og medarbejder,” siger hun.
Lederne er desuden blevet opmærksomme på den tavse information, de plejer at få om medarbejderne, når man er fysisk sammen på arbejdspladsen, og som man ikke på samme måde får i et virtuelt miljø.
”Derfor vælger lederne i højere grad at tage individuelle samtaler med medarbejderne om, hvordan de har det. Empatien er simpelthen blevet trænet. Lederne har lært deres medarbejdere meget bedre at kende og ved, hvad der skal til for at de trives. Det er helt i tråd med de nye ledelsesfilosofier om, at empatisk og situationsbetinget ledelse er vigtig. Det har bare været svært at lave den omstilling, før coronaen ramte,” fortæller Louise Harder Fischer.
Hun forventer, at større fleksibilitet og et skarpere blik for den enkelte medarbejder bliver en varig effekt af coronakrisen.
»Nogle trives bedre med at arbejde hjemme, mens andre trives bedre med at komme ind på arbejdspladsen. Fremover bliver det i højere grad op til medarbejderen selv at vurdere, hvordan de vil arbejde.
«
”Lederne sidder nu og tænker i, hvordan de både kan sikre trivsel og større medbestemmelse i forhold til at tilrettelægge deres arbejdsdag. Nogle trives bedre med at arbejde hjemme, mens andre trives bedre med at komme ind på arbejdspladsen. Fremover bliver det i højere grad op til medarbejderen selv at vurdere, hvordan de vil arbejde,” siger hun.
Alt er til forhandling
Ledere skal dog være opmærksomme på, at den store grad af frihed og medbestemmelse, medarbejderne har oplevet under coronakrisen, også kan have negative konsekvenser, understreger Louise Harder Fischer.
»Det er hårdt at arbejde i et miljø, hvor alt hele tiden er til forhandling. Når man skal møde ind fra 9 til 17 hver dag, har arbejdsdagen en enkelthed og en forudsigelighed, og man behøver for eksempel ikke diskutere, om mødet skal foregå fysisk eller på Teams.
«
”Det er hårdt at arbejde i et miljø, hvor alt hele tiden er til forhandling. Når man skal møde ind fra 9 til 17 hver dag, har arbejdsdagen en enkelthed og en forudsigelighed, og man behøver for eksempel ikke diskutere, om mødet skal foregå fysisk eller på Teams,” siger hun.
Hun peger på, at der kan opstå en råhed blandt medarbejderne, når arbejdet foregår virtuelt, og når ledelsen i så høj grad tager udgangspunkt i den enkeltes situation.
”En konkret situation kunne være, at en bestemt medarbejder får lov til at rejse frem og tilbage til kunder, fordi det er den måde, der fungerer bedst for vedkommende, mens andre kollegaer ikke får lov til det, fordi de bedre er i stand til at arbejde virtuelt. Der kan forekomme forskelsbehandling, som vækker misundelse, og det bliver tydeligere i denne situation,” siger hun.
Og så er der spørgsmålet om, hvorvidt vi overhovedet har lyst til at være så personlige i vores arbejdsrelationer, som vi er blevet i løbet af coronakrisen.
”Selvom lederne nu i højere grad ser det hele menneske der varetager den hele opgave, ønsker vi måske ikke at det skal være med hud og hår og hele hjemmet ind på arbejdspladsen,” siger hun.
Vi kan forandre os
En af de største indsigter, ledere kan tage med sig fra coronakrisen er, at forandringsevnen faktisk er stor. Den viden kan bruges, når virksomheden igen befinder sig i en krise, mener Louise Harder Fischer.
»Vi har lært, at vi kan forandre os overnight ved at reagere rettidigt og samtidig. Vi kan godt håndtere en krise, så længe vi alle sammen er med og kærer os om det, vi har tilfælles. Og så kan vi i virkeligheden give folk en enorm frihed.
«
”Vi har lært, at vi kan forandre os overnight ved at reagere rettidigt og samtidig. Vi kan godt håndtere en krise, så længe vi alle sammen er med og kærer os om det, vi har tilfælles. Og så kan vi i virkeligheden give folk en enorm frihed,” siger hun.
Louise Harder Fischer håber derfor, at coronakrisen bliver en anledning for ledere og virksomheder til at kigge de gamle vaner efter i sømmene.
”Vi kan arbejde på mange andre måder end ved at møde op i et glasmausoleum hver dag og sidde sammen. Nu skal vi bare have modet til at blive ved. Det ville være fantastisk, hvis vi bruger krisen som anledning til at fokusere mere på trivsel, for det har haltet længe, hvilket er kommet til udtryk gennem stressede og syge medarbejdere. Det her er et window of opportunity, hvor vi kan etablere arbejdspladser, hvor trivsel er lige så vigtig som produktiviteten,” siger hun.
Topfoto: Jacob Nielsen
Louise Harder Fischer, adjunkt, email louf@itu.dk
Vibeke Arildsen, presserådgiver, telefon 2555 0447, email viar@itu.dk