Ørsteds testpilot: Detaljerede business cases kvæler innovation
Lær at arbejde med uvished, risiko og hurtige omstillinger, hvis du som leder vil være klædt på til fremtiden, lyder rådet fra Thomas Kastrup, der er spydspids i Ørsteds ”bottom-up”-innovation.
Efteruddannelseinnovationledelseforretning
Skrevet 10. januar 2022 07:58
Forretningsmodellen er et mål i bevægelse. Den tekniske infrastruktur er få år fra at være forældet. Medarbejderne kræver mere frihed. Og konkurrenterne ånder dig i nakken.
For 10-15 år siden kunne det ligne opskriften på et nervøst sammenbrud på mange direktionsgange. I dag vil mange ledere kalde det en tirsdag.
At kunne arbejde strategisk med uvished, risiko og hurtig omstilling er i stigende grad en forudsætning for succes.
»Ikke engang Google kan se fem år frem. De arbejder ikke med femårsplaner, for de ved godt, at det kan de ikke, så det koncept dør ligesom lidt.
- Thomas Kastrup, Lead Enterprise Innovation & Technology Consultant i Ørsted
«
En frontløber inden for den tendens er Thomas Kastrup, der er Lead Enterprise Innovation & Technology Consultant i Ørsted.
”Jeg ved ikke, hvor langt andre er med den ledelsesomstilling, men jeg kan i hvert fald sige, at det er en nødvendighed. Du er simpelthen nødt til at kunne lede på en anden måde i dag, end for bare 10-15 år siden,” siger Thomas Kastrup.
Selv arbejder han med at opsnuse og afprøve nye teknologier og sende erfaringerne opad i organisationen i det, han beskriver som en ”bottom-up”-tilgang til innovation i Ørsted.
Selv om forretningen fortsat i høj grad er biomassefyrede kraftværker, vindmøller og andre langsigtede fysiske aktiver, har Ørsted samtidig en aktiv og mere risikovillig tilgang til innovation.
”Du kan ikke tillade dig at stå stille. Og digitaliseringen accelererer bare det fænomen,” siger Thomas Kastrup og understreger, at løsningen ikke er at forsøge at spå om fremtiden.
”Altså, jeg kan ikke se fem år frem. Ikke engang Google kan se fem år frem. De arbejder ikke med femårsplaner, for de ved godt, at det kan de ikke, så det koncept dør ligesom lidt.”
At arbejde med det ukendte
Tilgangen i Ørsted er i stedet at afprøve og investere i en række mindre innovationsinitiativer.
Det kan være at udforske mulighederne i Internet of Things, robotter eller i 3D-skanning og Augmented Reality som støtte til vindmøllerteknikernes arbejde. Eller helt nye forretningsområder. Effektiviseringer er godt, men målet er transformation.
”Vi ved ikke præcist hvor det fører hen, men vi investerer for at bringe os videre. Det er jo det, Ørsted også gør helt oppe på den store klinge, når vi som virksomhed investerer i Power-to-X eller udforsker flydende fundamenter til vindmøller. Vi ved jo godt, at ikke alt bliver til noget, men vi kan ikke tillade os at lade være,” siger Thomas Kastrup.
For ham og kollegerne er det nysgerrighed og en legende tilgang, der driver arbejdet. Han ser det som en misforståelse at fokusere på afkast og business cases fra dag ét.
”En business case er en kortsigtet beregning af, om det her kan betale sig. Men hvis ikke du kan forudsige fremtiden, hvordan kan du så lave en business case? Jeg plejer at sige, at business casen for at lave innovation er at forhindre, hvad der sker, hvis man ikke gør det,” siger Thomas Kastrup.
Nok så væsentligt er derfor også, at der er opbakning til hans arbejde på tværs af virksomheden.
”Vi hjælper med at skubbe firmaet frem, uden at vi nødvendigvis bliver målt detaljeret på de enkelte projekter. Og det er sådan, man skal gøre det. Hvis du fokuserer på, at det skal give kortsigtet overskud, kommer din egen bias i spil, og det går ud over den langsigtede transformation af virksomheden.” It-ledelse er ledelse til tiden
Thomas Kastrup ser et stort overlap mellem det, der skal til for at håndtere tidens udfordringer, og det, it-ledere er gode til. Selv tog han for fem år siden Masteruddannelsen i it-ledelse på ITU.
Ørsted er eksempelvis for nylig gået ”full-blown agile”, så alle IT-leverancer gennemføres med agile metoder, hvor det primære fokus er på det arbejde, der ligger tre-seks måneder frem, og så evaluerer og justerer man løbende.
En anden vigtig kompetence er forandringsledelse.
»Jeg synes pandemien har vist, at de fleste ikke har brug for super meget ledelse i form af en chef, der fortæller dem, hvad de skal lave hver dag. Det handler mere om, hvordan man gør den enkelte medarbejder i stand til at være bedst mulig på sit felt, empowerment.
- Thomas Kastrup, Lead Enterprise Innovation & Technology Consultant i Ørsted
«
”Den digitale transformation er jo sådan set bare change management. Du skal flytte dig fra et sted til et andet. Du skal gøre tingene på en anden måde,” siger Thomas Kastrup.
Senest har vi set en lynomstilling, hvor IT-lederne igen var foran: medarbejdere, der arbejder selvstændigt og på distancen.
”Jeg synes pandemien har vist, at de fleste ikke har brug for super meget ledelse i form af en chef, der fortæller dem, hvad de skal lave hver dag. Det handler mere om, hvordan man gør den enkelte medarbejder i stand til at være bedst mulig på sit felt, empowerment.”
Det ændrer i hans øjne ledelsesopgaven. Som digital leder – i en hastigt mere digital verden – skal du have overblikket og forstå forretningen. Og så skal du inspirere, gå forrest og vise andre, hvor vi skal hen.
”Det er noget andet end traditionel opgaveledelse. Det er mere lederskab,” siger Thomas Kastrup.
Skribent: Andreas Bay-Larsen